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宜家7条生意经国内没有企业能做到! 2018-04-14 10:40:41 我要分享:
1986年,现在听起来好遥远,因此我已经忘了是谁介绍我认识英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad),宜家的老板。他正在中国进行市场调查。 不仅是市。??鞑榈南钅亢芏,包括供应商、土...



1986年,现在听起来好遥远,因此我已经忘了是谁介绍我认识英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad),宜家的老板。他正在中国进行市场调查。

不仅是市。??鞑榈南钅亢芏,包括供应商、土地、政府政策、生活方式等等。他让我当向导和翻译,其实我那时也刚来中国,没有企业,也就没有常。?闱拷彩堑彼?姆?。

宜家创始人——坎普拉德

我第一站带他到南京林业大学,面对几百名供应厂商,他说了什么,我忘了,只记得当时有一个年轻的研究生吴智慧,他后来成为了南林的教授、院长。另一件让我印象深刻的是他讲完话,把带来的两捆宜家的产品目录打开放在桌上。我刚讲:“有需要的人,可以来拿。”

哄的一声,几百人一冲而上,争抢目录,坎普拉德不知道是怎么回事,一下子跳到桌子上,一脸惊慌。

当时在中国这样的产品彩色目录,大概比较稀罕吧。

其实宜家当时还没有全球化,从1943—1972年这漫长的30年,宜家只在瑞典做国内生意,一年营业额也就做到了3—4亿人民币。

1973—1998年,宜家开始区域化向欧洲市场拓展,门店从7—8个增加到27个,营业额也上升到近600亿人民币。

然而,在1986年,坎普拉德已开始筹划全球化了,他筹划了十几年才付诸实施。

1999年宜家开始全球化,到2009年营业额已高达2000亿人民币。

回到1986年,我和坎普拉德相处的日子。我生平第一次碰到那么吝啬的人,吃饭不管多少人,饭菜不得超过一百美元(其实当时的一百美元是挺多的,他不知道我只花了八十几元)。住酒店不得超过三星级,当年的三星级是不能住的,非常脏。我只能要他给一个数,我去安排。他乘飞机,基本上是经济舱。

为什么如此节俭,他要省下任何一分钱,节省成本,使售价保持最低价。

这就是他的企业文化。最近看宜家刚刚退休的首席执行官安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)写的新书《宜家,不止于家》,才更清晰地了解了坎普拉德的企业文化:“为大众创造更加美好的日常生活”。

为了达到这个目的,终端售价必须便宜,争取年年降价。这样,大众才用的起,才能有更美好的日常生活。

他以身作则。

他日常开一辆老旧的沃尔沃,开了25年了还在开。我们的家具小老板(相对宜家来说),不是奔驰就是宝马,还有更夸张的,开宾利、悍马什么的。然后对我吹牛,说要发展成宜家的规模,甚至更大!

没有愿景,没有企业文化,没有社会责任,以小公司的心态去操作大企业……我真的很难想象我们能发展出中国的宜家。

通过代尔维格的介绍,宜家的经营理念有以下几个要点:

1、当然是低成本、低价格,通过全供应链、全过程的成本控制,从原材料、产品研发、生产、运输,一直到商场的销售环节,任何影响成本的因素,比如品类、仓储等,如果和成本发生矛盾,以成本因素为优先。

低价永远排在宜家的第一优先级

2、强调产品的功能,宜家的理念是致力于帮助生活在小空间的人们,创造更多的家居储物空间。宜家认识到:提高人们日常家居生活水平的是家具的功能,而非时髦、时尚的设计。

这和日本的成衣公司优衣库的理念是相近的,优衣库也提倡:去风格化。提供廉价物美实用的成衣,现在优衣库已经是中国成衣市场营业额排名第一。

3、建立新的商业模式,在50—60年代,全世界的家具零售店,只简单地摆放家具,由顾客挑选。宜家开始在商场里搞样板间,整体展示,情景化布置。同时不单单卖家具,还配以多种家居用品,从杯盘碗碟、工具、窗帘、灯具、装饰品、厨房用品……等等。家居生活的必需品,应有尽有,一站式购物,并且在同一设计风格之下。不管你买什么,在什么时候买,回到家里,都是斯堪德那维亚半岛的风味。

4、宜家的企业文化,代尔维格所理解的企业文化是:“我们在这儿做事情所采用的方法。”或者处理日常工作的态度。其实这就是坎普拉德建立起来的企业文化,在公司,所有的人穿一样的衣服。办公人员只有一张办公桌,没有私人的办公室。叫对方姓名,不叫头衔,怎么简单怎么来。

宜家所有的高层人员,都是由基层升上来的,没有空降人员。经理必须有基层的具体工作经验,因此不会发生外行管内行的情况。

5、稳步发展,宜家在瑞典经营了30年,才步入欧洲区域发 展,经过了25年,才进入全球化。

他们先确定了自己的产品风格和内容,业务发展理念和方式,以及受众群体。然后复制到区域和全球。商业模式确定之后,构成元素就基本不变,只是随时代和地区而进行微调,他们的改变是“演进而非革命”。

如果公司没有蓄备足够的人才,是不能拓展太快的。因为从小公司变成大公司,思维、组织架构等等,都是很不相同的。

6、不上市:坎普拉德坚持不上市,他认为,因为宜家不是上市公司,因此能制订更为长期的发展规划。同一个领导者执掌宜家多年,保证了业务发展的持续性。从公司的内部提拔管理层,保证了宜家理念的稳定过度和透彻认知。

事实证明,宜家的今天,比起世界上任何一家上市的家具企业发展得更好、更大、更强。而相对于电商等行业,宜家的稳定性非常强。

前些时候,在中国看到一些人诟病宜家在网络方面的落后而预言宜家会遇上巨大的问题。其实宜家的网站在十几年前就建立了,每年的访问量是5亿次,而每年到宜家的门店的人数有6亿人次。网络发挥了很大的功能,相对一些国内的家具电商,网站访问量几十、几百万次,到门店的不到一成,成交的更少。

关键在线下的门店,有低价产品、品类齐全、应有尽有,因此到宜家的门店,很少空手而归的。

网站发挥了应有的功能,用电商的语言是转化率非常高,不是图一个热闹。

7、独特的经营理念

——门店不在闹区,大多数在郊外,地方大并且便宜,不但可以布置场景、样板间,还可以设立餐厅、停车。?丝涂梢栽诿诺晗?囊惶斓氖奔

——不跟风,不赶时髦,不像国内许多公司,一会儿中式、新中式,一会儿北欧设计……年年变,越变越跑味。宜家的设计从1943年至今,只在原有的风格上针对不同功能、尺寸做调整。

——当家具行业吹定制风的时候,宜家不但不跟风,他们的家具进一步往DIY发展。宜家认为,大部分的顾客,是有许多闲暇的时间的,应该让他们参与进来,只要结构简单,零部件标准,顾客可以自行组装。由于节省运费和组装的成本,这样就可以大大地降低售价。

不管市场刮什么风,刮多大的风,我自岿然不动

代尔维格讲了很多,他非常自豪地谈论宜家,但是有些东西,我不太认同,比如:

宜家过分追求低价格,而没有讨论产品的质量。人们追求的应该是性价比,不单单是价格。

由于过分追求低价格,所以也过分地挤压供应商,年年要求厂家降价,而实际上工资、通货膨胀等因素,生产成本是年年上升的,虽然更大的产量,更熟练的技术,可以降低成本,但现实是许多供应商由于过度依赖宜家,降价会亏损而降不了时,订单没了,工厂也倒了。

代尔维格一直在讲环保及企业的社会责任,其实宜家在这些方面都做得不够的。这么大的企业,这么大的盈利,宜家在这方面所做的比起欧洲其他规模类似的企业,是做得不够的。

或许这和吝啬一生的坎普拉德的性格有关。

1月28日,我接到宜家中国区的高管的电话:告诉我:“91岁的坎普拉德因感冒去世了。”他说大家都很伤心,我也颇为伤感。家具界的一号人物走了。

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